Construir una cultura compartida en un grupo internacional: el reto de crecer sin perder identidad
Carolina Gavilán
Chief People & Communication Officer, Audax
“Las organizaciones que operan a nivel internacional se enfrentan a un desafío que va mucho más allá de la expansión geográfica: cómo construir una cultura común que funcione en realidades, equipos y mercados muy distintos entre sí.”
No se trata únicamente de estar presentes en varios países, sino de lograr que exista una forma compartida de entender el negocio, de tomar decisiones y de relacionarse tanto con los clientes como con el entorno. Una identidad que aporte coherencia sin importar desde qué país se opere.
En compañías que han crecido de forma rápida —como es el caso de Audax— este reto se intensifica. El crecimiento inorgánico, la entrada en nuevos mercados y la integración de equipos diversos suelen responder a oportunidades estratégicas evidentes, pero pueden dejar en segundo plano algo esencial: la construcción de una cultura corporativa sólida y transversal.
La cultura como palanca estratégica
En Audax entendemos la cultura no como un elemento abstracto, sino como una herramienta estratégica que condiciona directamente la forma en la que trabajamos y evolucionamos.
En el sector energético, marcado por la complejidad regulatoria, la volatilidad del mercado y una alta presión competitiva, contar con una organización alineada, ágil y con visión común no es opcional: es una condición para poder crecer de forma sostenible.
Hoy somos un grupo energético formado por más de 800 profesionales, presentes en nueve países y con realidades culturales muy diversas. En los últimos años, además, hemos evolucionado desde un modelo de generación y comercialización hacia el concepto de “The Energy Manager”, lo que implica no solo una transformación del negocio, sino también de la cultura que lo sostiene.
Esto nos lleva a una reflexión clave: no se trata únicamente de definir cómo trabajamos, sino de responder a una pregunta más profunda: qué nos une como organización, cómo entendemos la relación con el cliente y qué papel queremos desempeñar en la transición energética.
Las personas como eje de la organización
En este proceso, hay una convicción que guía todas nuestras decisiones: las personas son el centro de todo.
Son ellas quienes convierten la estrategia en resultados y quienes dan sentido real a la organización. Por ello, en Audax mantenemos un firme compromiso con la creación de empleo de calidad y con la generación de valor económico y social en los países donde operamos.
Poner a las personas en el centro implica construir un entorno basado en la igualdad de oportunidades, la conciliación, el desarrollo profesional y la movilidad interna. Nuestro modelo fomenta una cultura flexible que permite a los profesionales evolucionar entre distintas áreas de negocio según sus capacidades, intereses y motivaciones.
Un modelo global con sensibilidad local
En 2024 dimos un paso importante con la creación de un equipo corporativo global de Recursos Humanos, impulsado por la Dirección General como parte del objetivo de consolidar una verdadera cultura de grupo.
Este modelo se basa en una estructura matricial. Por un lado, un equipo global desde headquarters encargado de definir políticas comunes, plataformas, proyectos transversales y buenas prácticas, garantizando la coherencia global. Por otro, equipos locales de HR Business Partners, con reporte a los Country Managers, que aseguran la adaptación a la realidad de cada país y la excelencia operativa en el día a día.
Iniciativas que conectan culturas
Más allá de la estructura, la cultura se construye a través de experiencias compartidas. En los últimos años hemos puesto en marcha iniciativas que refuerzan este propósito.
Entre ellas, destacan el diseño de un modelo organizativo cross-country, la creación de clusters de países o el impulso de funciones híbridas que facilitan el soporte entre mercados. A esto se suman iniciativas que fomentan la cohesión interna y el sentimiento de pertenencia, como torneos internacionales de pádel que reúnen a empleados de distintos países en nuestra sede central, o programas de prácticas internacionales que permiten a jóvenes —en muchos casos familiares de empleados— vivir una experiencia profesional en otro país dentro del grupo.
Comunicación y cultura: un mismo lenguaje
Otro paso relevante ha sido la integración de la función de Comunicación dentro del área de Recursos Humanos. Esta decisión refuerza la capacidad de alinear mensajes, dar visibilidad a las iniciativas globales y asegurar que los valores de la compañía se transmitan de forma coherente en todos los mercados.
La comunicación se convierte así en una herramienta clave para construir cultura, reforzar cohesión y fortalecer el sentido de pertenencia en una organización distribuida.
Crecer sin perder lo esencial
En definitiva, consolidar un grupo internacional no es solo una cuestión de expansión o tamaño. Es, sobre todo, un ejercicio de equilibrio y coherencia.
Implica integrar culturas diversas sin perder agilidad, mantener el espíritu emprendedor que ha impulsado el crecimiento de Audax y, al mismo tiempo, evolucionar hacia estructuras más robustas propias de una compañía cotizada.
Solo desde una cultura común, sólida y compartida es posible construir una organización preparada para afrontar los retos del futuro energético.
Carolina Gavilán
Chief People & Communication Officer, Audax